Överföring av resultat – Konservering
”Det finns en stor skillnad med att arbeta med kunskap som råvara jämfört med andra råvaror. Kunskap kan fusioneras. Den kan smältas samman och ge ny kunskap. Kunskap kan återanvändas och bearbetas utan att den som förmedlar den mister något.” (Blomé, s.37, 2000)Hur bör dokumenteringen av projektets resultat genomföras för att inhämtad kunskap ska kunna behållas? Att kunskap bildas under ett projekt är ett faktum men det är inte så välkänt att man måste ta hand om och konservera kunskapen så att den inte sprids för vinden och försvinner. Detta kapitel kommer först av allt ta upp riktlinjer för att åstadkomma genomslagskraftiga dokument. Sedan kommer ett kapitel om hinder mot effektiv kunskapsöverföring och vilka faktorer som inverkar på kunskapsöverföringen i sin helhet. Kapitlet avslutas med ett delkapitel om vilken påverkan ett korrekt utnyttjande av de tre överföringsmetoderna har på dokumentationsprocessen.
Genomslagskraftiga dokument
Vilka riktlinjer ska man beakta när man väl bestämt sig att använda dokument för att överföra en tanke, vision eller idé till någon annan? Dokumentets huvudsyfte, som du alltid måste ha i åtanke, är att överföra ett budskap. Därför är det viktigaste man måste tänka på vid dokumentering att alltid försöka vara så tydlig som möjligt. Om dokumentet är oklart så kommer budskapet inte att gå fram även om det vore ganska lättförståeligt i sig. Faktum är att begreppet tydlighet innehåller alla de riktlinjer du behöver tänka på för att få genomslagskraftiga dokument.Ett dokuments tydlighet beror på dokumentets:
· Språk (ton, meningsbyggnad, stavning etc.)
· Disposition (kontinuitet, kapitelindelning etc.)
· Rubricering (informativa, lättförståeliga, relevanta etc.)
· Layout (varierande figursättning, marginaler, sidhuvud/sidfot etc.)
· Författare (erfarenhet, uttrycksförmåga etc.)
Språk
Ett alltför högtravande språk är ofta onödigt om dokumentet inte är en doktorsavhandling eller liknande med krav på vetenskaplig objektivitet och strikthet. Ofta kan ett enklare språk faktiskt göra att ett svårare budskap uppfattas som mer lättförståeligt. Huvudregeln när det gäller ton och perspektiv är dock att skriva med utgångspunkt från den tänkta läsaren. Om dokumentet är tänkt att publiceras i en koncerntidning så bör man använda sig av ett annat språk än om det endast ska distribueras i en projektgrupp.När det gäller stavning och meningsbyggnad ska man se till att undvika onödiga passiveringar (hellre ”han bar soffan” än ”soffan bars av honom”), och invecklade meningar med många bisatser. Det blir bara svårt att hålla reda på i längden och då går budskapet ofta läsaren förbi. Man ska också se det som en ynnest att själv få hitta stavfel i sin egen text. Det är nämligen långt mycket pinsammare att någon annan hittar felen. En läsare som måste ta sig igenom barrikader av stavfel blir fort irriterad och kränkt. Har de inte lagt ned något arbete alls på dokumentet? Är inte min tid mer värd än så här?
Disposition
Ett dokuments disposition är oerhört viktig. Man brukar tala om att dispositionen ska likna en tratt där inledningen börjar brett och varje kapitel snävar in mer och mer ända till den avslutande diskussionen. Med trattliknelsen i åtanke ska man alltså fråga sig om den aktuella rubriken och tillhörande kapitel ska komma högre upp eller lägre ned i dispositionshierarkin än den föregående. Genom att använda sig av de hjälpmedel som finns i dagens ordbehandlare kan man enkelt få överblick över dokumentets struktur och disposition.Kapitlen ska alltså ligga i en ordning som skapar kontinuitet i innehållet. Varje rubrik ska vara genomtänkt placerad och om ett delkapitel inte kan placeras rätt någonstans så kanske det inte ska vara med överhuvudtaget. För att läsaren ska ta till sig dokumentet så effektivt som möjligt så får det ju inte finnas några stickspår som drar bort uppmärksamheten från huvudbudskapet. En korrekt upplagd disposition leder läsaren genom hela dokumentet utan att presentera material på fel ställen. Det är som en monteringsanvisning till en bokhylla där ordningen är så pedagogisk som möjligt för att användaren inte ska sätta ihop bokhyllan fel. En pedagogisk disposition gör att läsaren internaliserar budskapet så som författaren tänkt.
Rubricering
Rubriksättningen ska göra dokumentet överskådligt för läsaren. Rubriker ska, enligt Svenska Akademins Ordlista, vara en ”överskrift med kort uppgift om innehåll”. Man ska alltså inte ha rubriker som i själva verket är långa meningar. Om det känns som om man borde sätta en punkt efter rubriken så är den för lång och egentligen inte alls en rubrik. Rubriken på detta delkapitel är Rubricering eftersom att den handlar om att sätta rubriker i ett dokument. Den valda rubriken är mycket bättre än att kalla delkapitlet Att sätta rubriker i ett dokument eftersom att den, trots att den beskriver innehållet, egentligen inte ger mer information än den aktuella i dokumentets nuvarande form.En korrekt rubricering ger läsaren en känsla av sammanhang som förenklar intagandet av informationen i texten. Om man bli förvarnad om vad nästa stycke ska handla om så blir det lättare att förstå vad som faktiskt står där. Det är exempelvis på detta sätt som föreläsningar på universitet fungerar. Före studenterna själva läser texten gör läraren en kortare genomgång av innehållet för att förenkla självstudierna. Det hela handlar om att vara förberedd på vad som komma skall.
Layout
Dokumentet ska presenteras så behagligt som möjligt. Det är inte så bra att blanda en mängd olika typsnitt för det stör sidans utseende. Marginalerna ska inte vara för smala och inte heller för breda för textmängden på sidan. Marginalen i sidans överkant ska vara lite mindre än den i sidans underkant för annars känns det som om sidan sjunker. Mellanrummet innan en rubrik däremot ska vara lite större än det efter rubriken för att visa för vilket stycke rubriken gäller.Det finns en mängd liknande enkla tumregler som alla på ett enkelt sätt skapar ett mer levande och attraktivt dokument. Kraften i detta ska inte underskattas eftersom att det faktiskt är så att många läsare inte tolkar ett skralt utformat dokument som trovärdigt. Ett dokument med mindre reell tillförlitlighet kan faktiskt få större genomslagskraft om det är professionellt utformat.
Författare
Självklart påverkar valet av författare dokumentets slututseende och genomslagskraft. En person som inte kan uttrycka sig i ord är således inte lämplig att författa ett dokument av stor betydelse. Det kan också vara så att den utsedda författaren inte har lämplig erfarenhet av ämnesområdet och även då blir det svårt att skriva ett bra dokument oavsett om denne har en stor förmåga att uttrycka sig skriftligt.Många vet inte om att förmågan att skriva kan övas upp. Den kände författaren Stephen King uppmanar alla som ber honom om råd i sitt skrivande att helt enkelt skriva ännu mer. Han menar nämligen att framgångarna kommer med erfarenheten. Inte ens en person som har talang att skriva nobelprisbelönade verk skriver bra i sitt första försök. En annan av Stephen Kings uppmaningar är att skriva så förbehållslöst som möjligt. Att inte tänka ord för ord utan hellre mening för mening och stycke för stycke. Genom att fokusera på budskapet istället för framställningen kan man ofta få till bättre formuleringar än vid ordtragglande eftersom att vårt medvetande inte kan hålla mer än ett par bollar i luften samtidigt. Eftersom att en mening ju ofta faktiskt består av många ord så tappar vi ofta bort oss i de ständiga försöken att formulera sig så slagkraftigt som möjligt, vilket leder till att budskapet går förlorat. Skriv istället helt förbehållslöst och läs igenom det dan därpå. Gör ändringar och låt sedan även någon annan läsa igenom dokumentet. Då kommer nog budskapet att komma fram!
Hinder mot en effektiv kunskapsöverföring
Efter att ha intervjuat ett antal projektledare på bland annat Ericsson Telecom och Volvo Personvagnar tog Gerdin och Svensson fram en modell över olika faktorers inverkan på kunskapsöverföringen mellan projektledare.Kortfattat kan den förklaras som att den kunskap som kan överföras, från en utsändande projektledare till en mottagande, måste passera ett antal hinder. Beroende på hur väl ledningens påverkan, de personliga egenskaperna eller kunskapsöverföringsmetoden anpassas till kunskapens karakteristik så påverkas kunskapen i varierande grad (se figuren nedan).
Vilka är då dessa fjorton faktorer och är de relevanta för projektdokumentationens olika problem? Faktorerna är indelade enligt följande punktlista:
Ledningens påverkan
1. Ledarskap – Visar ledningens mål tillräckligt tydligt att kunskapsöverföring ska prioriteras? Vet ledningen om att en långsiktighet, när det gäller kunskap, är nödvändigt för att företagets totala kunskap och erfarenhet skall öka?
2. Stresshantering/-medvetenhet – Vet företagsledningen vilken inverkan stress har på projektledare, deras prestationer och på kunskapsöverföringen dem emellan? Gör företagsledningen något åt det faktum att projektledare bränner ut sig och tvingas vara sjukskrivna halvårsvis?
3. Tidsperspektiv – Investerar företaget i aktiviteter som främjar kunskap och erfarenhetsinhämtning samt överföring av desamma på lång sikt? Är långsiktiga investeringar lika högt prioriterade som de som ger en rationaliseringsvinst på kort sikt?
4. Arbetsplatsens utformning – Har kunskapsöverföringens karakteristika beaktats vid arbetsplatsens utformning?
5. Processer – Används de processer och mallar som finns så att redan lösta problem uppmärksammas?
6. Fortbildningens utformning – Har fortbildningen utformats med arbetsfria utbildningsperioder så att projektledarna hinner inhämta kunskap? Används deltagande överföringsmetoder som mentorskap och workshops så att överföring av djupgående kunskap och erfarenhet möjliggörs?
7. Helhetssyn – Har företagen metoder för att skapa en god helhetssyn över de olika pågående projekten?
Personliga egenskaper
8. Pedagogik och förståelse – Har projektledare tillräcklig pedagogisk kännedom för att förstå och därmed anpassa sig av individers olika förutsättningar?
9. Relationsstrukturer – Finns det en utbredd kännedom bland projektledare om vem som gjort vad och vilken kompetens de andra projektledarna har? Har informella nätverk skapats för att snabba upp kommunikationen mellan projektledare och avdelningar?
10. Stresshantering/-medvetenhet – Erbjuds projektledarna kurser i stresshantering? Har projektledare kännedom om vilka tecken på skadlig stress som de ska titta efter hos sina kollegor?
11. Attityd till kunskap – Anser projektledare att det inte är lönt att överföra kunskap då det är för krävande och tar för lång tid? Vet projektledare om att ett långsiktigt överförande av kunskaper och erfarenheter är nödvändig för att företagets ska kunna konkurrera på sikt?
Kunskapsöverföringsmetod
12. Nivå av interaktivitet – Har de valda överföringsmetodernas nivå av interaktivitet anpassats till djupet på kunskapen som ska överföras? Finns tid tillgänglig för överföringen mellan sändaren och mottagaren?
13. Kommunikationskanaler – Finns kommunikationskanaler med hög kapacitet tillgängliga när komplicerade budskap ska överföras? Finns tid tillgänglig för överföringen mellan sändaren och mottagaren?
14. Kunskapstyp – Anpassas metoden för kunskapsöverföring till den kunskapstyp som är tänkt att överföras?
Faktorernas relevans
Är dessa faktorer relevanta för arbetet med projektdokumentation? Svaret är att de är synnerligen relevanta eftersom att kunskapsöverföring och ovanstående faktorer tillsammans ligger till grund för all konservering och hantering av kunskap, inklusive dokumentation och annan kunskapsöverföring. Genom att faktorernas beskrivning enligt ovan så kan de även fungera som en checklista över områden företaget måste ha kontroll över. Helst genom att företagsledningen har kunskaper inom området men annars även via ett kunskapsteam. Kunskapshanteringen är en balansgång mellan att skriva ned erfarenheter linjärt och att ha en mer interaktiv överföring som seminarier och workshops. Det är just denna balansgång som nästa kapitel kommer att kretsa kring.Utnyttjandet av alla tre överföringsmetoderna
Vilket syfte finns med överföringen? Är det att uppmärksamma de anställda på nästa veckas lunchmeny eller att försöka få hjälp med att byta affärsområde? Om det är det förra så går det ju bra att ta med menyn i det regelbundna veckobrevet men om det är det senare så räcker det inte med ett linjärt medium som ett veckobrev, även om detta vore intressant och välutformat.
När det gäller att överföra en mindre mängd information till ett litet antal personer är det inte heller så svårt att välja rätt sätt men frågan är: Vad gör man om man vill överföra en stor informationsmängd till ett stort antal personer?
Här går de flesta företag bet ordentligt. Det finns ofta ingen erfarenhet av kommunikation med hög kapacitet i de enskilda fabrikerna utan ledningen där litar på att det hela sköts på koncernnivå. Ett misstag som det ofta visar sig då koncernledningen helst delegerar ned ansvaret för att anställda ska delges nya mål och strategiska beslut till fabriksledningen.
Persson menar att det mest effektiva vore om man kunde utnyttja alla de tre överföringsmetoderna i en speciellt utformad mix. Då skulle man nå ut till massan utan att tappa överföringskapacitet. Men hur åstadkommer man detta? Skulle inte det ta en väldig massa tid att utforma en lämplig arbetsgång mellan de olika överföringsmetoderna? Svaret är både ja och nej. Det tar tid att utforma en lämplig arbetsgång men det finns genvägar.
Upstride och deras pedagogik ”Vinnande Kundservice”
Det Malmöbaserade företaget Upstride (www.upstride.se) har tagit fram en pedagogik som möjliggör för företag att kommunicera till ett stort antal anställda med en bibehållen hög kapacitet. Pedagogiken kan användas till all sorts kommunikation men Upstride har specialiserat sig på kundservice och kundlöften varför metoden kallas ”Vinnande Kundservice”. Följande citat från hemsidan visar pedagogikens styrka:”Vinnande Kundservice har en modern och välbeprövad pedagogik för att släppa loss de attityder och beteenden som skall göra era kundlöften framgångsrika. Alla medarbetare i ert företag blir delaktiga och engagerade i att utveckla de rätta kundlöftena och att själva hålla dem.”
Kommunikation handlar i mångt och mycket om att påverka och skapa respons hos informationens mottagare och detta har Upstride tagit fasta på. Om man vill förändra eller påverka de anställdas attityder och beteenden så måste man låta dem vara delaktiga för att skapa engagemang. Medarbetarnas engagemang säkrar att kommunikationen får genomslag.
Istället för att överföra budskap linjärt och/eller interaktivt till de anställda, kan man låta dem vara deltagande i kommunikationsprocessen. Upstrides VD Henrik Grotte förklarar att det är lättare att ta till sig information när man själv arbetar med den än när man hör informationen komma från någon annan eller läser den (se figuren nedan). Genom att låta anställda vara med i framtagning av budskap till exempelvis kunder blir de alltså lättare mer servicemedvetna.
Grotte tror inte att det är bra att ta in en extern konsult under en kort tid för att hålla i seminarier och kurser som ska engagera de anställda. Han poängterar istället ledningens roll i kommunikationen med de anställda. Själv träffar han ledningen och tillsammans bestämmer de vilken slags arbetsgång de ska ha och vad syftet med projektet är. För att sedan implementera det hos de anställda och engagera dem i frågan så anordnas tillfällen då anställda från olika avdelningar träffas och arbetar med specialanpassat material som Grotte tillhandahåller. De kommer då fram till vilken slags kundservice de vill arbeta med, vad de tycker är viktigt i företaget etc.
Angående anställdas mottaglighet menar Grotte att de flesta blir mer engagerade när de är med i framtagningsprocessen av budskapet (enligt föregående figur). En uppfattning som stöds av Blomé som säger att medarbetare i kunskapsföretag måste få möjlighet att diskutera ledningsfilosofin med sina chefer, ledare och kollegor för att kunna förstå filosofins mening och ta den till sig. Det finns dock alltid några som inte vill vara med i framtagningsprocessen och oftast är det de som inte förstår språket. För att lösa det problemet har Upstride färdiga arbetsmaterial på ett par olika språk. Detta medför att det inte är något problem om företaget har filialer utomlands, eftersom de då får material på sitt eget språk. För att ledningen ska kunna ta del av de anställdas åsikter och idéer läggs det i dessa fall in antingen på Internet eller på intranät. Då kan en företagsledning som sitter i ett land ta del av anställdas åsikter även om de befinner sig i ett annat land eller i en annan stad.
Mix av kommunikationssätt
Vikten av att använda rätt mix av kommunikationssätten framhävs genom Grottes egna arbetsmetoder. När han hjälper företag att exempelvis föra ut ett nytt budskap arbetar han med linjär, interaktiv och deltagande kommunikation på olika nivåer i det aktuella företaget. Linjärt till grupphandledare, de som ska hålla i utvecklingsgrupperna, i form av manualer och kick-off-skrifter, exempelvis med titeln ”Nu är det dags!”. Dessa skrifter som når ut till alla handledare respektive medarbetare säkerställer således reliabiliteten; att alla får samma information. Interaktivt under seminarierna med ledningsgruppen, vilka säkerställer att arbetsmaterialet anpassas och skräddarsys till just deras organisation. Deltagande i form av det arbetsmaterial som medarbetarna går igenom för att de ska bli delaktiga i utvecklingsprocessen. Att detta verkligen är deltagande garanteras genom att grupprepresentanter och handledare presenterar medarbetarnas åsikter för den tidigare involverade ledningsgruppen och att de tillsammans beslutar om framtida handlingsplan.Grotte menar att om inte alla dessa kommunikationssätt används så blir det svårt att göra medarbetarna delaktiga och motiverade. Genom att använda sig av Upstrides pedagogik förankras budskapen på ett helt annat sätt än om de endast hade gått ut genom ett veckoblad. Det är alltså kombinationen av de olika sätten som säkerställer att budskapen når samtliga anställda.
Optimalt utnyttjande
Den bästa lösningen vid överföring av komplicerade budskap till många deltagare är således att använda sig av alla de tre överföringsmetoderna. Genom att kombinera dem uppstår synergieffekter eftersom att vissa delar av budskapet kanske kan överföras med ett sätt och därför förenkla överföringen av resten med ett annat sätt. Man ska alltså inte låsa sig fast vid ett rent linjärt eller ett rent deltagande överföringssätt eftersom att ett sätt aldrig kan lämpa sig för all sorts information.Hur kan kännedomen om optimalt utnyttjande av de tre överföringsmetoderna hjälpa till med ens projektdokumentation? Jo, med vetskap om vilka metoder som finns att tillgå så kan dokumentationen enklare uppnå sitt syfte: att överföra kunskap. Kanske skulle det kunna vara så att det får sådana konsekvenser att den skriftliga dokumentationen endast innehåller sådant som måste förmedlas, minsta mängd överförd kunskap, och att den fullständiga kunskapsöverföringen innehåller fler moment än endast linjär dokumentering?
Kunskapsteam och Helpdesk
Blomé, som tagits upp tidigare, skriver i sin bok om kunskapsföretaget också om dem som ansvarar för arbetet med att hantera alla kunskap i en organisation – kunskapsteamet. Han menar att i ett kunskapsföretag så är alla kunskapssamlare och kunskapsutvecklare varför alla måste arbeta för att lära sig och bilda ny kunskap. Något som också görs medvetet eller omedvetet. Enligt Blomé måste några personer och roller finnas för att samordna och strukturera detta insamlingsarbete. Begrepp som Chief Knowledge Officer och Knowledge-Creating Crew finns i litteraturen men själv använder Blomé alltså begreppet kunskapsansvarig eller kunskapsteamet, eftersom det ofta blir fråga om ett antal personer som tar hand om det krävande arbetet.Kunskapsteamet är ledningens förlängda arm och verkar för att samla in, strukturera, förbättra och återanvända kunskap. Strävan efter ett aktivt lärande i den dagliga verksamheten skapar förutsättningar för det som ledningen alltid måste eftersträva nämligen effektivare och mer förutsägbara processer. Genom att kunskapsteamet är ägare till alla processer finns möjlighet att hålla ihop hela verksamhetssystemet till en helhet. Teamet ansvarar alltså för att vidareutveckla och fastställa processernas omfattning och innehåll samt tillhandahålla information, dokumentation och utbildning med avseende på dessa.
Blomé ger följande exempel på arbetsuppgifter för kunskapsteamet:
– Fastställa nya utgåvor av processer.
– Ta fram utbildningar och träningar, informationsmaterial och dokumentation för de processer som används.
– Aktivt samla in idéer och förbättringsförslag.
– Göra allt material tillgängligt för alla intressenter och informera om pågående arbete.
Bara i Blomés ovanstående uppgifter är rollen för kunskapsteamet omfattande men nog kan den innehålla mycket mer? Kunskapsansvariga borde också kunna fastställa hur projekts slutrapporter ska utformas och vad som måste finnas med samt sedan även ansvara för att slutrapporternas innehåll verkligen tas tillvara och sprids inom företaget och organisationen. Genom att se projektdokumenteringen som en process kan detta åstadkommas utan att kunskapsteamets arbetsbeskrivningar måste ändras.
Skapandet av en Helpdesk är enligt Blomé ett effektivt sätt att sprida kunskapsföretagets råmaterial – information och kunskap. Genom att använda sig av IT och intranät så kan de anställda ofta söka upp kunskap och kontakter på egen hand men i större företag så kan det vara befogat att ha några som man kan vända sig till personligen. Detta skulle således öka effektiviteten eftersom att den som sökt informationen kan fortsätta sitt arbete medan sökningen görs av personer med stor kunskap om kunskapen i organisationen.
| Inledning | Plantering | Skörd | Konservering | Problemlösning |
Har
ni problem med er kunskapshantering?
Kontakta Ennoble!
Detta dokument i pdf-format