Projektet – Plantering

Projekt är så vanliga i dagens samhälle att vi inte reflekterar över dem. Benämningen används överallt, från satsningar på infrastruktur till hemuppgifter i skolan. Ett projekt påbörjas för att genomföra en förändring, som att utveckla en produkt, installera ett datasystem eller vid byggandet av en processanläggning. Detta kapitel är indelat i två huvudkapitel: Projektets definition och Projektledaren. Det första tar bland annat upp definitioner på projekt och på vilka sätt projektet påverkas av hur mål sätts samt hur processer används i projektstandards. Det andra handlar om projektledaren och hur denne verkar i projektet. Om inget annat står så är fakta i detta kapitel hämtat från Mats Engwall och dennes bok ”Jakten på det effektiva projektet” från 1995.

Projektets definition

Engwall tar upp olika författares specifikationer av projekts karakteristiska egenskaper, bland annat den nedan:

”Projects are goal-oriented. They involve the co-ordinated undertaking of interrelated activities. They are finite duration, with beginnings and ends. They are each, to a degree, unique. In general, these four characteristics distinguish projects from other undertakings.” (Frame i Engwall, s.44, 1995)

Dessa fyra egenskaper finns på olika sätt med i de flesta definitionerna i projektlitteraturen och anses idag vara den allmänt vedertagna uppfattningen. Avgränsningen i tiden är den egenskap som primärt särskiljer projekt från annan verksamhet.
Engwall menar att det finns en viktig distinktion i skillnaden mellan själva projektet (arbetsuppgiften) och resultatet av projektet (objektet – den färdiga produkten). Projektet är den tidsbegränsade arbetsuppgiften och produkten det långsiktigt beständiga resultatet efter projektets avslut. Att till exempel bygga ett hus är ett projekt, medan det färdiga huset är ett objekt. I boken ”Intellectual Capital” från 1997 presenterar Leif Edvinsson och Michael Malone dock uppfattningen att dagens företag borde fokusera mer på den kunskap som finns och skapas genom projektets anställda, det så kallade humankapitalet. Skulle inte de två ovanstående tankarna kunna kombineras så att man ser projektets resultat, alltså produkten, som den långsiktigt beständiga kunskapen?

Projektmål

Vid ett projekt har uppdragsgivaren fastställt projektuppgiften och valt en entreprenör. Det färdiga resultatet ingår i projektledningsuppdraget endast som ett slutmål, vilket är formulerat i en specifikation eller kontrakt med kunden. Projektledaren ska inte ifrågasätta det riktiga i projektuppgiften annat än dess genomförande. Projektet ska utföras så effektivt, störningsfritt och resurssnålt som möjligt. Det ska även uppfylla uppställda mål som består av en tidsram, kostnadsram och krav. Kombinationen bästa funktion (krav) på kortast tid till lägsta kostnad är en omöjlighet då parametrarna är inbördes beroende av varandra, vilket gör att projektets målformulering alltid måste vara en kompromiss mellan de tre variablerna. Oftast är dock en parameter viktigare än de övriga då denna är kundens verkliga stötesten. För till exempel ett kärnkraftverksprojekt så är funktionen viktigare än tiden och kostnaden.
Frågan är om krav på kort tid och låg kostnad är de viktigaste huvudmålen internt. Kanske borde man skilja på externa och interna mål, att göra kunden nöjd respektive att bevara projektets resultat. En alltför stor fokusering åt ettdera hållet gör så att kunden blir ointresserad eller att företaget självt tappar fart i framtida projekt.
Engwall skriver att projektledningsläran handlar om hur projekt, projektarbete och projektledning går till och att projektledningslitteraturen oftast utgår från samma modell över hur projekt bör genomföras. Projektet är en uppgift och projektledning är en systematisk och rationell metodik som projektledaren ska tillämpa för att dess projekt ska kunna genomföras på ett effektivt och störningsfritt sätt. Det är projekttuppdraget som står i centrum och tidshorisonten är fram till dess att uppdraget är utfört. Det som händer på lång sikt, efter att projektet är genomfört och projektorganisationen är upplöst behandlas nästan aldrig.
Återigen, vilka är företagets interna respektive externa mål och hur skiljer de sig från de lång- respektive kortsiktiga målen? Ligger företags fokus mer på externa och kortsiktiga mål än på de interna och långsiktiga sådana?

Projektorganisationen

Projektorganisationen är en tillfällig organisation som skapas för att genomföra ett projekt. Den skiljer sig från de traditionella organisationsformerna genom att den byggs upp för att lösa en specifik uppgift och när den är löst så upplöses projektorganisationen. Projektorganisationens begränsade tid är unikt till skillnad från företag och institutioner som ofta har en långsiktig överlevnad och tillväxt som mål. Framgångsrika projekt är de som har skapat ett stort resultat med små resursinsatser under en kort tidsperiod. Engwall redogör för en intressant definition av en framgångsrik projektorganisation nedan:
”If [the project manager] and his group are successful performers, they will complete all facets of their job, and so work themselves out of a job, as quickly as possible.” (Gaddis i Engwall, s.63, 1995)
Borde inte också ett framgångsrikt projekt, samtidigt som det gör sig självt överflödigt, också arbeta fram mer jobb åt företaget? Här kan skönjas en skir problematik: Projektet ska vara en kortsiktig lösning i ett långsiktigt företag. Är det verkligen långsiktigt att låta projektet lösa upp sig självt helt och hållet utan att lämna något mer efter sig än en betald faktura och en nöjd kund?

Processer och projektstandard

Projektledaren ska planera, styra och säkra så att projektet når utsatta mål. För att få kontroll på vad som måste ske så behöver projektmedlemmarna veta vilka processer (arbetsmoment) som ska genomföras. Därför erhåller företag som använder sig av projekt på regelbunden basis stora fördelar om de fastställer en projektstandard. Denna standard är exempelvis en handbok med olika regler och instruktioner. Instruktionerna i handboken består av mallar, checklistor och arbetsbeskrivningar och kan vara anpassad till en aktuell situation eller roll för att förenkla användandet av dem. Handboken ses inte som ett tvång utan som ett hjälpmedel för att genomföra projektet så smidigt som möjligt. Projektstandarden gäller för projektmedlemmarna, men även för rollerna kring ett projekt som till exempel styrgruppen, så att samverkan mellan olika roller kring projektet förenklas.
Vad finns egentligen i denna projekthandbok? Fokuserar den på externa eller interna mål? Innehåller den bara formulär som ska användas för tidsrapportering och mallar för budgetuppföljning eller finns där förslag på hur kunskap ska dokumenteras och inhämtas så effektivt som möjligt?

Slutrapporter och kontinuerlig rapportering

Enligt forskare kan en "Case History" eller "Project Diary" – slutrapport – skrivas efter projektets överlämnande till kund om det finns tillräckligt med tid och pengar över. I denna skulle alla allvarliga problem beskrivas tillsammans med deras lösningar. Om projektledare läser om tidigare misstag så kan de undvika att upprepa dem i framtiden. Tanken med slutrapporten är att dra lärdom och nytta av den, inte att leta fel för att skylla på den ansvarige. Enligt Engwall sker sällan en sådan långsiktig behandling av vad som händer efter projektets avslut.
Under vintern 1999 och 2000 skrevs en magisteruppsats med titeln ”Kunskapsöverföring mellan projektledare” av Niclas Gerdin och Henrik Svensson. I den redogörs för flera projektledares åsikter om kunskapsöverföring och slutrapportering. Bland annat att slutrapporten är viktig eftersom att den beskriver hur projektet drevs och att den innehåller exempelvis tidplan, ekonomi, teknik, erfarenhetsåterföring, lärdomar, möjliga förbättringar och i viss form även kunskap. En av projektledarna ansåg att de viktigaste delarna i slutrapporten är positiva och negativa erfarenheter, samt möjliga förbättringar. Enligt en annan kan den även medföra en revision av arbetsmetodiken om det finns synpunkter på den under det gångna projektet.
Men om det nu är så bra med dessa slutrapporter, varför är det ändå ovanligt att de skrivs? Varför gör företag inte denna långsiktiga behandling av projektets resultat? Kan det vara så att styrgrupper ofta är för intresserade av deadline och budgets för att överhuvudtaget orka tänka på framtida projekt eller är det så att styrgruppen och projektledarna helt enkelt inte klarar av det?
Det hela kan i vissa fall bero på att företag inte alltid använder sig av kontinuerlig dokumentation. Det är nämligen en stor skillnad på att göra en dokumentation i efterhand utan stöd från tidigare dokumentering och att sammanställa slutrapporten från olika dokument och rapporter från när projektet var aktivt. Det finns exempel där projektledaren inte hade upprättat några som helst dokument under projektets gång när det var dags att skriva slutrapporten! Detta får naturligtvis inte ske och det är ofta upp till projektadministratören att se till att projektet kontinuerligt avrapporteras.
Gerdin och Svensson har med exempel där kontinuerlig dokumentation har använts vid projektdokumentationen. Projektledaren skriver då en projektrapport varje månad som även används vid projektavslutet senare när en sammanfattande slutrapport ska skrivas. Projektledarna i intervjuerna menade att även viktiga händelser som skedde i projektets början kommer med då, vilket inte brukar ske annars.
En annan uppgift för projektadministratören är att se till alla andra i projektgruppen gör kontinuerliga avrapporteringar då även deras åsikter och erfarenheter är viktiga att dokumentera (se figur 1). Om man inte tar hand om medarbetarnas erfarenheter är det möjligt att mycket går förlorat.

Detta är något som främst märks i längre projekt. I korta projekt så verkar det fungerar bra att föra över kunskap och erfarenheter via slutrapporteringen men vid längre projekt uppkommer det problem som minskar dess effektivitet.

”Här har vi då ett problem […] när vi har tidsperspektivet tre till fyra år för att få färdig produkt och projekt. Att det är ganska så stor omsättning av personal och att det hinner hända så mycket så att det inte är så lätt att fånga in erfarenheterna och omsätta dom.” (Danielsson ur Gerdin & Svensson, 2000)

Det är alltså enligt Danielsson vanligt att projektmedlemmar försvinner ur projektet och om det inte funnits någon kontinuerlig dokumentation så kommer deras erfarenheter aldrig att kunna behållas. Mycket allvarligare är det om det är projektledaren som byts ut på grund av stressrelaterade sjukdomar. Avsaknaden av kontinuerlig dokumentation kan då tvinga hela projektet att starta om från början.

Kunskapslagring

På många av Sveriges storföretag så distribueras en färdig slutrapport till medarbetare och arkiveras i traditionella arkiv och databaser. De senare så att de som har direkt nytta av den kan söka upp och ta del av den. Men även om slutrapporten distribueras ut i organisationen så är det inte det samma som att kunskapen är överförd.

”Bekymret är ju att ingen är intresserad av att läsa det när det kommer ut på nätet. Det är därför så viktigt att man först går ut och berättar.” (Alströmer ur Gerdin & Svensson, 2000)

Alströmer menar att det inte går att bara lägga in slutrapporten i arkivet och tro att någon läser den. Andra av de intervjuade projektledarna utfärdar ytterligare kritik mot kunskapsöverföring via databaser då de anser att dessa saknar känslomässiga dimensioner. Detta har fått konsekvensen att några av företagen nu börjat införa att slutrapporten ska föregås av ett föredrag där projektledaren går igenom projektets viktigaste lärdomar. Förhoppningen är att om någon stöter på en svårighet så har någon i dennes närhet varit på ett föredrag som redovisat en lösning på samma problem. Då kan slutrapporten sökas upp i arkivet så att lösningen kan tas fram.
Ett annat mycket intressant sätt att lagra kunskap, och som faktiskt gör det utomordentligt bra, är att spara på framtagna mallar. Arbetsuppgifter återkommer ofta i projekt vilket gör att många därför använder mallar för att spara tid. Något som också säkerställer att en bestämd arbetsgång följs. Ett lämpligt distributionssätt av mallar är att lägga ut dem på projektets hemsida så att medarbetarna snabbt kan få tag i dem. Mer om kunskap och kunskapslagring i kapitlet Transformeringsprocessen.

Projektledaren

All projektlitteratur utgår från att det finns en chef i toppen av projektorganisationen, nämligen projektledaren. Denne anses vara projektets nyckelfigur och projektledaren är ansvarig för att planera, leda och koordinera projektarbetet så att de uppsatta målen uppfylls. Det är denne som förväntas ta initiativ så att projektet genomförs som planerat.
Det är eftersträvansvärt att erhålla formalia kring ledarpositionen eftersom att den fungerar som en buffert. Om inte ett formellt uppdrag och en specificerad befattningsbeskrivning finns så riskerar projektledaren att belastas med ett för stort ansvar som inte motsvarar befogenheterna. De som arbetat mycket med projekt anser oftast att projektledarens position är utsatt och att de sällan får det stöd och den förståelse som de behöver för att kunna driva projektet på ett effektivt sätt. Oklara saker kan vara exempelvis vilka beslut som han får fatta, hur mycket tid som kan krävas av medarbetare och vilka uppgifter som inkluderas i projektuppdraget.
Då projektledaren anses vara projektets nyckelperson så beskriver projektlitteraturen ofta vilka egenskaper och kvalifikationer som en bra projektledare bör ha. Det är dock omöjligt att göra en förteckning över egenskaper och kunskaper som alltid är generellt riktiga för alla typer av projekt och projektsituationer. Dessutom tenderar beskrivningarna till att beskriva en supermänniska som inte finns. Skicklighet i projektledarskap baseras främst på färdigheter från erfarenhet och praktisk handling istället för kunskaper om litteraturens checklistor och begreppsdefinitioner.
Finns det fler sätt att avlasta projektledaren än att ha formalia som stöd? Kanske något som hade visat andra projektledares försök inom samma område? Skulle det kunna vara möjligt att utveckla projektadministratörsrollen till att även innefatta detta?

Har ni problem med er kunskapshantering?
Kontakta Ennoble!
Detta dokument i pdf-format