Ett nytt synsätt – Problemlösning
Vad är det då som krävs för att saker och ting ska förändras i dagens företag? Antagligen inte så mycket. Det svåra är att få företagsledningar att förstå att de tänker fel. De måste alltså övertygas om ett helt nytt synsätt när det gäller kunskap och projektdokumentation. Efter delkapitlet som beskriver olika problem vid kunskapsöverföringen i projekt följer denna kurs avslutande kapitel, vilket innehåller en sammanfattande diskussion kring det nya synsättet.Problem vid projektdokumentation
Finns sätt på vilka man kan avlasta projektledaren samtidigt som det främjar inhämtandet, dokumenteringen och överföringen av den, genom projektet, framtagna kunskap? Förhoppningsvis har ni som läsare redan fått några idéer om vad som kan göras. Detta delkapitel kommer att innehålla en rad problem kring vilka diskussioner förs och lösningar presenteras. Till varje lösning finns också en analys av dess genomförbarhet. Självklart finns inte bara dessa problem utan det som detta kapitel och denna kurs förhoppningsvis väckt hos er är insikten om att det faktiskt finns problem.Överlappningsproblemet
Många projektledare påbörjar sitt nästa projekt redan innan det föregående blivit klart. Projektledaren är oumbärlig för företaget och måste således sättas i arbete så snart som möjligt varför de bägge projekten överlappar varandra. Eftersom att det är i slutfasen av projekten som slutrapporten skrivs blir det ofta dokumenteringen av projektet som blir lidande.
Undvika projektöverlappning
Detta problem går att lösa på flera olika sätt. Det enklaste och mest effektiva sättet är ju att helt enkelt undvika överlappning av projekt och därigenom ge projektledaren möjlighet att i lugn och ro genomföra dokumenteringen. Det som talar emot denna lösning enligt ovan är kostnadsaspekterna. Företagen anser att projektledaren är helt enkelt för värdefull för att ”stå stilla”. Men detta stämmer ju inte riktigt. Projektledaren är för värdefull för att inte få stå stilla. Det är allmänt känt hos projektintensiva företag att projektledare helt enkelt stressar sönder sig om de tvingas arbeta projekt efter projekt utan vila och tid att gå igenom sitt nyligen genomförda projekt.
Kostnadsaspekterna gör att denna lösning aldrig kommer att användas eftersom att projektledares ohälsa inte drabbar projektets budget och därför inte spelar någon roll för lönsamheten.
Tvångsdokumentering
Ett annat enkelt, men väldigt ineffektivt, sätt att åstadkomma en bättre kunskapsinhämtning är att helt enkelt tvinga projektledaren att lämna in en full rapport ”inom två veckor!”. Det som talar för denna lösning är att det ger projektledaren uppfattningen att kunskapsinhämtningen är viktig. Det som talar mot lösningen är att det inte går att tvinga ur sig en bra rapport. Denna rapport blir bara en sådan som hamnar längst in i ett arkiv eftersom att den endast kommer att innehålla formalia och därför inte är intressant att läsa överhuvudtaget.
Den här lösningen kan alltså inte fungera hur mycket ledningen än vill det. Projektledaren kommer att bli än mer stressad av de nya kraven och får därför ännu svårare att klara av nästa projekt. Detta verkar självklart inte positivt på företagets kunskapsinhämtning i stort.
Dokumenteringshjälp
Ett egentligen ganska självklart och mycket effektivt sätt vore att låta någon annan än projektledaren ansvara för dokumenteringen. Han eller hon har som tidigare diskuterats ändå tillräckligt med annat att göra för att verkligen kunna sätta sig ned och formulera sig på ett sådant sätt att budskapet verkligen går hem. Här skulle man istället kunna tänka sig att projektadministratören eller ännu hellre någon från marknads- eller reklamavdelningen steg in och tog över ansvaret för att driva dokumenteringen och utforma den på samma sätt som om man skulle sälja in resultatet till en extern kund. När det handlar om kunskap så är de egna anställda också kunder och bör därför behandlas som sådana varför detta att låta ”proffsen” ta hand om projektens slutrapporter inte alls är att överdriva.
Denna lösning på problemet är antagligen den bästa även om alla företag istället borde sträva efter att ta bort alla överlappningar som deras projektledare drabbas av. Med hjälp av denna lösning skulle dock projektledaren verkligen få en mindre stressig arbetssituation då man tar bort ett tidskrävande moment. Rent kostnadsmässigt är denna lösning en direkt vinst då den möjliggör för projektledaren att ägna sig åt mer direkt vinstskapande verksamheter. Ytterligare vinster med denna avlastning beskrivs i kommande problem och dess lösningsförslag samt längre fram.
Transformeringsproblemet
En persons kunskap är en annan persons data och vice versa. Detta faktum beskrevs tidigare i kapitlet Transformeringsprocessen och behandlar svårigheterna med att faktiskt få ned kunskap på pränt överhuvudtaget. Svårigheten ligger inte i att det inte går att dokumentera kunskap, för det är fullt möjligt, utan snarare att det hela tiden krävs att författaren använder exempel som visar på hur den nya kunskapen kan överföras på en annan situation.
Fokusering
Ett enkelt, men ändå förvånansvärt kraftfullt, sätt att förenkla det för projektledaren att formulera inhämtad kunskap och erfarenhet är att ge klara riktlinjer om vilken minsta mängd överförd kunskap projektet måste efterlämna. Om detta finns med redan i projektspecifikationerna så kommer projektledaren redan ha idéer om vad som är viktigt att bevara och har antagligen anteckningar om just detta, gjorda under projektets gång. En bra framförhållning kan antagligen vara det enda som behövs för att projektledaren ska kunna fokusera på det som verkligen är intressant för kommande projekt och deras projektledare.
Denna metod att förenkla projektledarens dokumentationsarbete är verkligen en bra lösning rent kostnadsmässigt varför den inte borde vara några problem med att implementera. Det enda merarbete sättet kräver är att företaget och dess ledning verkligen analyserar sina projekt så att det blir fullständigt klart vilken minsta mängd överförd kunskap som är rimlig.
Verbal komplettering
Om det är något projektledare är bra på så är det att prata inför andra, vilket leder till att ett bra sätt att komplettera den skriftliga dokumentationen är att låta projektledaren få hålla i ett föredrag. Denna verbala komplettering ökar kunskapsspridningen eftersom att slutrapporten blir ett stöd till föredraget och vice versa. Den som var på föredraget kommer enklare kunna ta till sig slutrapporten även om den är något svårformulerad.
Detta sätt att lösa transformeringsproblemet är en av de vanligaste lösningarna och används alltså redan flitigt i industrin. Det kan ses som ett gott tecken att industrin åtminstone låter projektledaren få tid till detta.
Dokumenteringshjälp
Denna lösning är i princip densamma som under Överlappningsproblemet. Projektledaren tar hjälp av någon som verkligen är bra på att formulera sig och detta leder till att slutrapporten får större genomslagskraft och därför fyller sin funktion genom att åtminstone inkludera minsta mängd överförd kunskap. Precis som tidigare beskrivits är denna lösning ett sätt som ger mer tid åt projektledaren men det intressanta för transformeringsproblemet är alltså att den också möjliggör en bättre skriven slutrapport.
Eftersom att denna lösning både ger projektledaren mer tid och får en bättre och mer genomslagskraftig slutrapport som följd är den en bra lösning det beskrivna problemet.
Lagrings- och spridningsproblemet
En slutrapport måste tas om hand för att dess inneboende kunskapsinnehåll ska komma någon till godo. Om den inte kommer någon till godo så spelar det ingen roll om den är välformulerad. Detta problem kan verka snarlik det tidigare beskrivna transformeringsproblemet men där den förra handlade om svårigheterna att formulera kunskapen så handlar detta problem om att bevara kunskapen genom att antingen lagra eller sprida den.
Intranät
Den vanligaste lösningen på detta problem är att lägga ut slutrapporterna på företagets Intranät. Som många vet är denna lösning inte särskilt effektiv eftersom att lagringen endast är passiv i den mening att de som söker informationen själva måste veta vad man letar efter. Man kan alltså inte få kunskap som man själv inte söker aktivt. Det är som om du la ut en hemsida på Internet om ett ämne som är fullkomligt okänt för alla andra. Den hemsidan hade inte fått många besökare eftersom att ingen skulle leta efter den.
Intranät är en alltför överskattad lösning på lagrings- och spridningsproblemet. Ett Intranät fungerar som anslagstavla åt ett projekt där alla dess dokument finns samlade på en och samma plats men inte som en sammanfattning av projektet.
Granskare
Den mest effektiva av alla lösningar på detta problem vore att låta någon eller några bedöma och sätta sig in i gamla och nya slutrapporter enligt Blomés idéer om kunskapsteamet. Dessa personer lyfter ut de mest viktiga fakta i samråd med respektive projektledare och publicerar en artikel om det hela i företagets veckobrev. Denna linjära metod kan passa för att påminna om gamla misstag eller framgångar och även väcka intresse för nya om det sedan kan följas upp med någon överföringsmetod med högre interaktivitet enligt nästa lösning.
Lösningens effektivitet beror på om granskarna har ytterligare uppgifter, exempelvis i kombination med andra lösningar som den nästkommande och den tidigare beskrivna dokumenteringshjälp. Anledningen till det är att de olika uppgifterna är inom samma område varför det är kostnadsineffektivt att inte utnyttja lösningens hela potential. Nackdelar med lösningen beskrivs i nästa lösningsanalys.
Seminarium och workshops
Den dokumenterade kunskapen lagras och sprids aktivt av en företagsenhet, ett kunskapsteam, som i sin tur utformar seminarium och workshops. På den senare får deltagarna arbeta med problem framtagna av enheten relaterade till den aktuella händelsen. Detta säkrar en deltagande kunskapsöverföring där fokus ligger på ett enskilt problemområde. Precis som i det föregående problemet ökar kunskapsspridningen om man låter projektledaren hålla ett muntligt föredrag om projektet i seminarieform där slutrapporten blir ett stöd till föredraget. Detta säkrar då en interaktiv kunskapsöverföring.
Återigen en lösning som handlar om att sätta dokumenteringsfolk och analytiker på delvis nya uppgifter. Nackdelarna med att skapa en ny sådan enhet vore bland annat det självklara att det faktiskt kräver ett skapande av en helt ny enhet. Det är alltid svårt att skapa någonting utan andra referenser men här finns flera alternativ. Exempelvis att starta i liten skala med endast ett par anställda för att se vad de kan åstadkomma och sedan fortsätta därifrån. Det är självklart en nackdel att det hela handlar om något så abstrakt som kunskap. Det är ju så svårt att mäta! Hur mäter du exempelvis vinsten i att fler får mer kunskap? Ett intressant faktum här är Blomés tankar om att enkom kännedomen om att ett företag satsar på sina anställdas kunskapsutveckling ökar det företagets börsvärde eftersom att dess humankapital är kopplat till det direkt vinstgivande kundkapitalet.
Tidsperspektivproblemet
Många företagsledningar känner att det inte lönar sig att satsa på kunskapsutveckling eftersom att dess resultat ligger så långt in i framtiden. Frågan är om detta inte bara är ett problem i deras sätt att se på lönsamhet och återbetalning.
Attitydförändring
Detta problem är det som enklast kan lösas eftersom att det kan avhjälpas genom förändringar av ledningens attityd. Begreppet minsta mängd överförd kunskap kanske skulle kunna få genomslag hos ledningen genom dess enkelhet. Projektet måste åtminstone överföra information om vad nästa projekt ska och inte ska göra. Den negativa attityden härrör ur missförståndet att kunskapslagring och kunskapsutveckling inte ger ekonomiska vinster utan bara personalmässiga vinster. Visst är det märkligt att ingen kopplat samman de två på samma sätt som Blomé? En personalmässig vinst inom kunskapsområdet säkerställer högre kvalitet (vet hur man ska göra), högre effektivitet (vet hur man inte ska göra), lägre kostnader (gör inte om gamla misstag) etc. Denna lösning kräver alltså att ledningspersoner får böcker likt Blomés och detta dokument eller får höra hur det egentligen ligger till av någon föreläsare eller dylik auktoritet.
Att problemet är enkelt att lösa teoretiskt betyder tyvärr inte att är enkelt att lösa i praktiken. Det kan vara nog så svårt att få företagsledningen att ändra attityd och det krävs antagligen många workshops, skrifter och seminarier innan budskapet går fram.
Katalysator
En annan lösning på problemet är att på något sätt visa att kunskapsöverföring och kunskapslagring faktiskt ger snabba resultat. Företagen behöver någon slags katalysator som snabbar upp utväxlingen på de satsade pengarna. Katalysatorn skulle till exempel vara att ha ett kunskapsteam enligt Blomés beskrivning. Det hade kunnat föra ut inhämtad kunskap till personalen på en kontinuerlig basis så att de kände att de får dra nytta av projektens kunskap. Om personalen känner sig delaktiga och viktiga nog att satsa på så kommer det att återspeglas på personalandan.
Framtagande av en katalysator skulle kunna förändra ledningens och företagets syn på det tidsperspektiv som kunskapsinhämtning dras med. Svårigheten med denna lösning är att hitta den rätta katalysatorn som bäst snabbar upp återföringen av kunskapsinhämtningens vinster. Detta problem är svårlöst och kan måhända vara omöjligt att lösa det med direkta medel. Det kan vara så att problemet får bero till dess att andra problem löses och resultaten från dem indirekt kan användas som katalysatorer.
Jämkningsproblemet
Ofta är det projektledarens ord som gäller i en projektslutrapport men vad händer om de övriga gruppmedlemmarna inte håller med om vad som står? Kan man jämka samman gruppens åsikter till ett enhetligt dokument som innehåller alla gruppmedlemmarnas erfarenheter och inte bara projektledarens? Det kan ju vara så att projektledaren inte uppfattat alla händelser på samma sätt som de andra om ens alls.
Multipel dokumentation och sammanställning
Ett sätt att ta till vara på allas erfarenheter är att låta alla åstadkomma var sin slutrapport vilka sedan sammanställs till en enda slutrapport av projektledaren eller någon utomstående. Denna lösning har fördelen att alla får möjlighet att uttrycka sina erfarenheter och upplevelser och att de därigenom blir delaktiga i slutrapporten. Nackdelarna är tyvärr ganska många. Det är inte säkert att projektmedlemmarna är motiverade alls att sätta sig ned och författa det gångna projektets inhämtade kunskaper. Inte heller är det säkert att de kan formulera dessa överhuvudtaget enligt samma problematik som varje projektledare utsätts för vid varje slutrapportering. Risken ökar ju att det blir dåligt författade rapporter eftersom att ett större antal personer skriver. Frågan är också om företag har råd att låta hela projektgruppen skriva rapporter i veckor om man inte ens har tid och råd att låta projektledaren göra det.
Detta är alltså inte ett så bra sätt att lösa jämkningsproblemet eftersom att det inte går att säkerställa att de ökade finansiella resurserna ger någon effekt.
Workshops och mix av överföringsmetoder
En bättre lösning på jämkningsproblemet är att klara av den med hjälp av metoder likt den av Upstride utvecklade pedagogiken ”Vinnande kundservice”. Med projektledaren som handledare kan projektgruppen få vara med och forma projektets utseende och upplägg i projektets inledning, exempelvis i samband med en kick-off eller liknande. På samma sätt kan projektgruppen delta i analys- och dokumentationsprocessen av projektet, vilket säkerställer att projektets alla erfarenheter och upplevelser tas tillvara. Alla projektmedlemmar blir således även ansvariga för projektslutrapporten jämte projektledaren.
Kostnaden för att åstadkomma dessa workshops, där en mix av överföringsmetoder säkerställer att alla får komma till tals, är mycket låg då samma pedagogik och arbetsmetod kan användas till alla företagets projekt och därför bara behöver införskaffas eller tas fram en gång. Som vanligt är det kostnaden för att ha en kick-off eller projektavslutning som syns i projektets ekonomi. För företag som dock använder sig av dessa typer av projektinkörningsmetoder blir det alltså inte särskilt mycket dyrare att även lägga in ett möte där ovanstående behandlas. Det vore i själva verket en mycket passande aktivitet på alla kick-offer och projektavslutningar då alla projektmedlemmarna direkt blir delaktiga och engagerade.
Dokumenteringshjälp
Jämkningen mellan de olika personerna i projektet skulle också kunna genomföras i samband med att någon utifrån skriver slutrapporten och då intervjuar alla i projektgruppen inklusive projektledaren. Med hjälp av detta angreppssätt blir det enklare för gruppmedlemmarna att utrycka sig och få med sina uppfattningar i slutrapporten.
Eftersom att många andra vinster också görs genom att använda denna lösning så verkar det som om det vore rätt att investera i att ta in hjälp utifrån för att sammanställa projektslutrapporterna. Detta problem löses alltså enklast genom en kombination av de två sista lösningarna. Den förra lösningen kommer på så sätt in via projektets workshop och dokumenteringshjälpen säkerställer att det som kommit fram där tas till vara.
Sammanställning av problem och deras lösningar
Genom att sätta samman en matris över de ovanstående problemen och deras lösningar kan man utröna vilka lösningar som ska prioriteras. Alltså, desto fler problem lösningen är tillämpbar på, desto bättre lösning.|
Problem
Lösning
|
Överlappning |
Transformering | Lagring- och spridning |
Tidsperspektiv | Jämkning |
| Undvika projektöverlappning |
X |
X |
X |
X |
|
| Dokumenteringshjälp |
X |
X |
X |
||
| Fokusering riktlinjer |
X |
X |
|||
| Verbal komplettering |
X |
X |
|||
| Granskare kunskapsteam |
X |
X |
X |
||
| Seminarium workshops |
X |
X |
X |
||
| Attitydförändring |
X |
X |
|||
| Katalysator |
X |
Som synes av ovan är inte ens alla lösningsförslag representerade (exempelvis Intranät och Tvångsdokumentering). Det är alltså bara de lösningar som har möjlighet att lyckas som tagits med till denna matris. De ljusblåa raderna är alla kopplade till skapandet av en ny enhet, ett kunskapsteam. Om man räknar samman alla ”X” för kunskapsteamlösningen får man hela nio stycken tillämpningar av denna. Skapandet av ett kunskapsteam är alltså det som ska prioriteras högst för företagen enligt detta sätt att beräkna tillämpbarhet.
Om man istället tittar på vilken enskild lösning som är tillämpbar på flest problem så ser man, inte så överraskande, att det vore att helt undvika projektöverlappning. Denna lösnings vara eller inte vara är dock osäkert detta till trots eftersom att den antagligen innebär en större omställning för företaget än vad det vore att ta in ett kunskapsteam. De två billigaste lösningarna Fokusering och Verbal komplettering borde kunna tillämpas oavsett vad eftersom att de inte tär nämnvärt på någon projektbudget.
Låt oss återigen titta på de ljusblåa raderna. Lösningen med kunskapsteam löser inte problemen med överlappning och tidsperspektiv. Här är det istället attitydmässiga lösningar som är mest tillämpbara. Med detta konstaterat så skulle man kunna säga att detta dokument förhoppningsvis har nått fram till sitt mål att påverka attityden hos läsaren kring vikten av och svårigheterna med kunskapshantering i projekt.
Sammanfattande diskussion – det nya synsättet
Vad är det nya synsättet? Hur ser det ut? Hur ska man agera för att bättre passa in i ett kunskapssamhälle där det snarare är kunskapen som är ett projekts frukter än produkten som projektet skulle ta fram? Det nya synsättet kan angripas på flera håll och förhoppningsvis får detta dokument som resultat att fler förstår att det är viktigt att bevara alla resultat från ett projekt och inte bara de rent substantiella.Tyvärr finns det ingen enkel lösning som får effekt som genom ett trollslag utan här gäller det att pröva sig fram eftersom att ingen lösning kan passa alla företag. Utöver att påverka ledningens och företagets attityd till kunskap, projekt och dokumentation så följer några korta, mer handgripliga rekommendationer nedan.
Inför begreppet minsta mängd överförd kunskap
Genom dess enkelhet kan ledningen komma att ta beslut om införlivning i projektspecifikationerna. Finns det med där så kommer projektledarna att tänka på dokumentationen på ett annat sätt, vilket i sin tur möjliggör att andra lösningar får bättre resultat.
Skapa någon form av kunskapsteam
Med ett kunskapsteam som ansvarar för att utforma workshops, dokumenteringsmallar, processer för hela dokumentationsarbetet etc. så skapas en enhetlighet i företaget vad gäller dokumentens utseende och hur kunskap ska hanteras, lagras och spridas. Dessutom avlastar kunskapsteamet projektledarna så mycket att det snabbt kommer att innebära en resursbesparing.
Undvik projektöverlappning
Med projektledare som jobbar med flera parallella projekt samtidigt så löper företaget risk att tappa projektledarna till sjuksängen eller konkurrenter med bättre personalpolitik. Projektöverlappningen går inte heller hand i hand med begreppet minsta mängd överförd kunskap eftersom att projektledarens värdefulla kunskap varken får hamna i sjuksängen eller hos konkurrenterna.
Utnyttja alla metoder för kunskapsöverföringen
Lås er inte fast vid någon speciell överföringsmetod! Speciellt inte den rent linjära eftersom att den inte kan överföra någon djupare kunskap. Den linjära överföringen ska användas tillsammans med den interaktiva och den deltagande för att på så sätt skapa en kraftfull och flexibel överföringsmetodik. Utnyttjas inte alla överföringsmetoderna så kommer projektens breda kunskap att gå förlorad. Skapa också en bestämd pedagogik för hur ni ska gå till väga vid utnyttjandet av alla överföringsmetoderna. En uppgift för kunskapsteamet kanske?
Slutord
Om ni inte blivit övertygade vid det här laget, att kunskapshanteringen i ert företag kan utvecklas, så ställ er frågan om vad det är som fattas för att ni ska bli det. Är det starka bevis för att förändringarna ger resultat som saknas eller är ni skeptiska till om det finns några metoder för att åstadkomma några förändringar överhuvudtaget? Om ni inte kan bestämma er redan idag för att se över er kunskapshanteringsprocess så bestäm er bara inte för att inte göra det. Leta vidare i all den uppsjö av litteratur det finns i ämnet (Blomés ”Kunskapsföretaget – Kort och brett” från 2000 rekommenderas). Ämnesområdet kring kunskapshantering är så viktigt att det inte finns plats för rivaliteter mellan författare. Tycker ni att någon annan bok är bättre än den här så är det bara bra. Kanske hittar ni där det som saknades i detta dokument.Litteraturförteckning
Blomé, Anders (2000): Kunskapsföretaget – Kort och brett, Liber Ekonomi, Malmö.Engwall, Mats (1995): Jakten på det effektiva projektet, Nerenius & Santérus Förlag AB, Stockholm.
Gerdin, Niclas & Henrik Svensson (2000): Kunskapsöverföring mellan projektledare, Högskolan i Halmstad.
Persson, Bengt (1997): Kunskapsöverföring till yrkesverksamma inom landskapsarkitekternas arbetsfält, Institutionen för landskapsplanering, Alnarp.
Internetkällor
Upstride AB (020820): http://www.upstride.se
| Inledning | Plantering | Skörd | Konservering | Problemlösning |
Har
ni problem med er kunskapshantering?
Kontakta Ennoble!
Detta dokument i pdf-format