Kunskapens väsen – Skörd

”Kunskapsföretagets överlevnad är beroende av dess förmåga att samla in, strukturera, nyskapa och på ett smart och innovativt sätt återanvända kunskap. En process som aldrig får stanna upp. Ett stopp innebär ett starkt dödshot mot den långsiktiga lönsamheten och kanske också för dess existens. Om inte akutvård omedelbart och effektivt sätts in, kommer företaget troligtvis att snabbt bli förbisprunget av konkurrenter och tappa marknadsandelar. Därmed minskar de anställdas, kundernas och kapitalägarnas förtroende, En negativ spiral har påbörjats som kan vara oerhört svår att vända.” (Blomé, s.22, 2000)

Det finns många olika sätt att beskriva ett projekt och projektledarens roll. Väldigt få av dessa beskrivningar tar dock hänsyn till projektets inhämtning av kunskap. Nästa delkapitel visar exemplet Minfältet som bygger på begreppet minsta mängd överförd kunskap och detta exempel strävar efter att ge ett nytt perspektiv på projektets frukter och vilket förhållningssätt man därav ska ha på skördandet av dessa.

Minfältet

Ett projekt är ett minfält över vilket projektledaren obönhörligt pressas av tiden. Som om det inte vore nog att projektledaren är tvungen att finna vägen på egen hand måste han även hålla reda på alla projektmedlemmarna. Varken han eller någon av de andra i projektet får ta ett felsteg eftersom att det i så fall skulle kunna aptera och i värsta fall utlösa en mina.
Inget minfält är helt likt något annat. Kanske löper det över samma terräng som det senaste men det kan ändå skilja sig till storlek, mängd minor, riktning över minfältet samt vilka projektmedlemmar han har med sig på färden. Självklart kan även tidspressen i projektledarens rygg variera från fall till fall. Den allra viktigaste parametern för minfältet presenteras längre fram.

I figuren ovan visas den, på sina ställen, väldigt trånga vägen över vilken projektledare måste styra projektet. Ibland finns det felmarginaler med utrymme för misstag men ibland så är det nästan omöjligt att ta sig fram utan att gå på en mina som fördröjer projektet. En utlöst mina betyder oftast inte att hela projektet är havererat utan när det händer måste projektledaren ta tag i projektgruppen och se till att projektmedlemmen som utlöste minan är okej och kan fortsätta. Om detta inte är fallet är det projektledarens uppgift att byta ut projektmedlemmen så att projektet kan fortsätta mot målet.
Väl framme vid målet är det viktigt att projektledaren ser tillbaka på minfältet han nyss tagit sig över och försöker lägga så mycket som möjligt om färden på minnet. Vilka minor gick han och de andra projektmedlemmarna på och vilka av minorna kunde ha undvikits genom bättre planering?

Minsta mängd överförd kunskap

Nu är det viktigt att inhämtningen av kunskap startar på allvar. Projektet sprang på en hel del minor och dessa måste flaggas upp och dokumenteras ordentligt så att inget annat projekt går på samma minor i framtiden. Visst, det är viktigt att projektets mål beskrivs och sätts ut på kartan men för de nästkommande projektledarna är det mer användbart att veta var man inte ska gå än att i fjärran se monument över projekt som gått i mål.
En minsta mängd överförd kunskap som projektet måste efterlämna sig är att beskriva var utlösta minor fanns i den nyss passerade terrängen samt även i vilka områden projektgruppen identifierat potentiella minor som projektet lyckats undvika (se figuren nedan). Utöver att ingående beskriva uppförsbackar i terrängen och var de tidskrävande minorna finns är det också viktigt att projektledaren ser över alla minfältets parametrar; storlek, mängd minor, riktning, projektmedlemmar och tidspress.

Exempelfrågor kring övriga parametrar skulle kunna vara:

Innebar minfältets omfattning och storlek något bekymmer för projektets framgång?
Hur många minor fanns det uppskattningsvis och hur tätt var de placerade över minfältet?
Innebar projektspecifikationerna att projektet fördes i en riktning som inte var fördelaktig i förhållande till minfältets terräng?
Hur påverkade projektmedlemmarna och/eller gruppsammansättningen projektets färd?
Gjorde tidspressen att projektet inte hann väja för minor som faktiskt upptäcktes i god tid?

Svaren på alla de ovanstående frågorna bildar den slutgiltiga minfältsparametern: Erfarenheten från tidigare färder över minfältet. Anledningen till att denna parameter inte alltid finns tillgänglig är att den inte ingår i projektspecifikationerna på samma sätt som bland annat tidspress, storlek och riktning. Det hade dock varit fullt möjligt att inkludera även denna faktor i projektspecifikationen som att ”Projektet måste överföra en minsta mängd kunskap om terrängen, mängd minor, storlek” etc.

Begreppets konsekvenser

Begreppet minsta mängd överförd kunskap kan alltså egentligen likställas med parametern erfarenhet från tidigare färder. Skillnaden dem emellan är deras tempus. Där den förra beskriver något som ska dokumenteras beskriver den senare något som finns tillgängligt. Om projektledaren tillsammans med projektspecifikationerna fick en rekognosering över terrängen han snart ska föra sitt projekt över så skulle han kunna planera och anpassa sig efter de redan kända parametrarna.

Passagens riktning över minfältet kanske kan påverkas så att kända hinder i terrängen undviks
Minfältets storlek kanske kan inskränkas eller utnyttjas på ett annat sätt om kunskap från tidigare färder över minfältet tas i beräknande
Gruppsammansättningen kanske kan anpassas till den kända terrängen
Tidspressen kanske kan påverkas genom att projektspecifikationerna ändras med utgångspunkt från tidigare erfarenhet, i synnerhet med tanke på ökad kännedom kring mängden tidsödande minor på minfältet

Som synes av ovanstående är parametern erfarenhet väldigt genomslagskraftig och kan mycket väl ha inverkan på projektets resultat. Det som alltså begränsar denna parameters användbarhet är om företaget använder begreppet minsta mängd överförd kunskap eller ej. Om man vill så kan man räkna på dess konsekvenser rent ekonomiskt. I ett projekts budget är tid lika med pengar och på minfältet är varje mina något som saktar ned överfarten och därför kostar pengar. Vad är då det mest kostsamma av en oidentifierad mina, en falskt identifierad mina, en identifierad mina och en detonerad mina? Det beror på hur de dokumenterats!

En oidentifierad mina kan inte dokumenteras annat än som aningar hos projektledaren om att den finns. Bland annat i dokumenteringen av tätheten på de minor som faktiskt är identifierade. Minan är således inte kostsam för det nyss genomförda projektet men eventuellt för de nästkommande.

En falskt identifierad mina kan vara kostsam både för det nyss genomförda projektet och för de nästkommande om identifieringen innebar eller kommer att innebära väsentliga begränsningar för projektet respektive de framtida projekten. Det kan faktiskt vara värt att testa i fall minan verkligen existerar om det finns en osäkerhet om minans äkthet.

De med säkerhet identifierade minorna är endast kostsamma om de, trots dokumenteringen, detoneras av ett framtida projekt.

En detonerad mina har redan inneburit en kostnad för ett projekt och ska därför aldrig vara en kostnad igen. Det tillkommer ingen ytterligare kostnad för dokumentationsarbetet av den detonerade minan så som i de tre andra fallen. Här har den kostnaden redan arbetats av genom själva detonationen eller som en del av den totala projektkostnaden. Det som istället blir en kostnad är om minan inte dokumenteras tillräckligt och minan därför detonerar ännu en gång för ett framtida projekt.

Om man läser mellan raderna i de ovanstående fallen så märker man att det hela handlar om att utvidga kostnadsbegreppet redan i projektspecifikationerna. Om det ingår i projektets kostnadsramar att inhämta en minsta mängd överförd kunskap så kommer projektledare inte känna sig stressade av dokumenteringen. Den är ju redan kostnadsförd!
Häri ligger själva kärnan av problemet: Projektledare vill ha rekognosering i form av erfarenhet från tidigare projekt. Hur får man då sina projektledare att dokumentera projektets minsta mängd överförd kunskap samtidigt som man knappt har råd att avvara dem mer än några dagar innan deras nästa projekt måste påbörjas? Problemen börjar hopa sig…

Transformeringsprocessen

Bengt Persson diskuterar kring vad han kallar transformeringsprocessen i sin avhandling ”Kunskapsöverföring till yrkesverksamma inom landskapsarkitekternas arbetsfält” från 1997. Han menar att begreppen data, information, kunskap och erfarenhet är kraftigt sammanbundna enligt följande:

Data <-> Information <-> Kunskap <-> Erfarenhet

Begreppet erfarenhet ingår dock inte i Perssons ursprungliga modell men enligt många är erfarenhet kunskap som tagits upp och internaliserats hos individen. Kunskap, och i dess förlängning även erfarenhet, kan alltså ses som en fortsättning på begreppen data och information.
Låt oss försöka exemplifiera detta med hjälp av boken ”Romeo och Julia” av William Shakespeare. Om någon skulle sätta boken i händerna på en gorilla skulle denne försöka tillgodogöra sig den genom att undersöka huruvida den gick att äta. En lågstadieelev som precis blivit undervisad om alfabetet skulle öppna boken och på dess blad se en mängd bokstäver men utan att kunna förstå vad som stod däri. En gymnasieelev som fått i uppgift att analysera boken skulle läsa boken och dra ut det som behövdes för att hemuppgiften skulle kunna göras klar. En kännare av dramaturgi skulle, om denne fick boken i hand, kunna skapa sig en förståelse för hur Shakespeare byggde upp sina dramer och därigenom själv veta hur ett bra drama bör struktureras. Lågstadieeleven ser alltså boken ”Romeo och Julia” som data, gymnasieeleven som information och Shakespearekännaren som kunskap medan gorillan bara ser boken som ett näringsfattigt mellanmål.
Exemplet visar det faktum att en persons kunskap är en annan persons data. Alltså, det en person kan tillgodogöra sig kunskap ur kanske bara kan ge andra data, om ens det. Transformeringsprocessen är följaktligen det som sker när data och information tillsammans bildar ny kunskap och, när kunskapen använts, erfarenhet.
Persson menar vidare att kunskapen är personlig. Den kan inte finnas någon annanstans än hos någon.

”[Kunskapen] kan göras tillgänglig för fler att ta del av, men finns inte annat än då den finns hos oss som har den. (…) Den kunskap som finns hos någon blir tillgänglig för någon annan genom att den liknas vid något som den andre känner till. Vi lär oss genom att se något som något.” (s.58)

Detta får konsekvensen att kunskapsöverföring bara kan ske ”metaforiskt”, vilket således också gäller dokumentering och projektets minsta mängd överförd kunskap. Kunskapsöverföringen kan inte ske genom att projektledaren gör en kort resumé av projektet. Det kan ingen annan lära sig något av. Istället måste projektdokumenteringen ske genom exempel och liknelser som en presumtiv läsare kan känna igen sig i så att stegen data och information kan förbigås.
Ofta har projektledare svårigheter att formulera sig på andra sätt än de rent beskrivande, vilket alltså begränsar dokumentets användbarhet för andra. Projektledaren bör sträva efter att åstadkomma mer än en dagbok och istället föreställa sig en framtida läsare. Detta kan vara svårt i dagsläget då det inte ingår i projektspecifikationerna att inhämta en minsta mängd överförbar kunskap till förmån för framtida projektledare. Han eller hon har inte fått höra mycket om att den frambringade kunskapen är viktigt och att andra skall få möjlighet att sätta sig in i denna. Återigen, här krävs förändring i synsättet på vad som bör ingå i projektspecifikationerna samt på vilket sätt hur dessa faktiskt ska formuleras. Är det kanske så att synsättet borde implementeras på organisationsmässigt högre nivåer än bara i specifikationerna?
Kunskapens väsen och skillnaden mellan information och kunskap visas också i följande citat, även det hämtat från Perssons avhandling.

”Det minst intressanta i ett bra samtal är det som sägs. Det intressanta är alla de tankar och känslor som under samtalets gång rör sig i huvudet och kroppen på de samlade.” (s.135)

Liksom föregående citat visar alltså även detta på skillnaden mellan information och kunskap. Informationen, det som sägs, är i sig inte intressant utan det är istället dess respons i mottagarens huvud. Kunskap kan således heller inte överföras på samma sätt som information eftersom det i så fall inte skulle vara kunskap. Det ligger i kunskapens natur att denna bara kan skapas i vårt medvetande. Alltid med påverkan från en mängd information som bearbetas och tolkas i hjärnan.
Modellen transformeringsprocessen kastar alltså nytt sken över processen att dokumentera och överföra kunskap. Denna kan inte enbart ske i beskrivande termer utan måste innehålla för läsaren passande exempel så att författarens kunskapsmässiga intentioner inte förspills. Låt oss göra ett sådant exempel för att exemplifiera denna tanke.

En far och son sitter i solen en sommardag bredvid en hästhage och pojken frågar ”Varför är himlen blå?”. Den pedagogiska pappan svarar inte ”Det beror på Rayleighspridning min son” utan förklarar det istället med hjälp av ett exempel.
Han säger ”Det beror på att luften består av en massa små, små partiklar och att ljuset består av ljuspartiklar som hoppar upp och ned olika snabbt. Det blåa ljuset är den långsammaste hoppande ljuspartikeln av dem alla. Först låtsas vi att jag är en luftpartikel som vill fånga alla ljuspartiklar som springer förbi. Sedan låtsas vi att du är en blå ljuspartikel med små korta ben och hästen där borta är en röd ljuspartikel med långa starka ben. Vem av er två tror du att det är lättast för mig att fånga? Dig eller hästen?”
”Mig. Den där hästen hinner du aldrig ifatt pappa!”
”Exakt… så snabb är jag inte. Hästen springer för snabbt för mig precis som det röda ljuset rör sig alldeles för snabbt för luften. Men det blåa ljuset…!”
”Ah! Hahaha. Du fångade mig pappa!”
”…det blåa ljuset kan luften fånga och därför är luften full av blått ljus. Förstår du?”

I vissa fall är det självklart svårt att verkligen överföra det som avses via ett dokument även om man använder nog så pedagogiska exempel, men då kanske det ändå är möjligt genom att komplettera med någon slags seminarium och även praktisk problemlösning för dess deltagare.

Metoder för kunskapsöverföring

Persson gör i sin avhandling en sammanställning över vilka sätt kunskap kommuniceras. De tre grundläggande sätten kallas de linjära, interaktiva och deltagande. Skillnaden mellan metoderna är graden av interaktion. En låg interaktionsgrad, som till exempel vid spridning av kunskap i form av skrifter, får en hög kapacitet (informationen kan överföras till många) men låg effekt (lågt utbyte av informationen). En hög grad av interaktion, alltså att kunskapen överförs via sändarens och mottagarens direkta kontakt, har å andra sidan har en låg kapacitet men hög effekt, se figuren nedan.

I sammanhanget är sändarens syfte ett nyckelbegrepp. Med detta menar Persson den minimieffekt som sändaren vill uppnå för att denne ska anse att överföringen varit framgångsrik. Han presenterar följande exempel: Om man vill att mer hänsyn skall tas till kulturhistoriska och andra värden i gårdsmiljöer från 1930-talet räcker det inte med att målgruppen känner till att det finns en bok som behandlar detta och har bläddrat lite i den. Målgruppen måste få klart för sig vilka värdena är och hur det går till att ta hänsyn till dem. Om syftet istället vore att alla gamla gårdar bör vårdas vore detta ett enklare syfte att uppfylla.

Linjära kunskapsöverföringsmodeller

Det viktigaste egenskapen hos en linjär kunskapsöverföringsmodell är att sändaren utformar och sänder iväg meddelandet utan att det sedan kan anpassas under själva överförandet till mottagaren och hans förutsättningar att ta emot och förstå det. Eventuellt kan respons komma sändaren till godo i efterhand i form av feedback. Exempel på kunskapsöverföring enligt linjära modeller är böcker, rapporter, e-post och databaser.
De linjära modellerna har hög kapacitet och kan därmed nå många, men de flesta lär sig inte så mycket, till stor del därför att merparten av målgruppen inte tar del av hela materialet. Om sändarens krav på minimieffekten överensstämmer med modellernas karakteristika kan dock en renodlat linjär kunskapsöverföring vara effektiv.

Interaktiva kunskapsöverföringsmodeller

Grundläggande för de interaktiva kunskapsöverföringsmodellerna är att mottagaren lyssnar på och kan tala med sändaren. Lyssnandet i sig är en viktig faktor och att många refererar första kontakten med ett budskap till att de lyssnat vid en kurs, en konferens, eller liknande och mer sällan till något de läst. En förklaring till detta kan enligt Persson vara att det personliga mötet ger pedagogiska fördelar som inte har med interaktionen i sig att göra, utan exempelvis att flera olika sinnen är involverade hos mottagaren. Exempel på kunskapsöverföring enligt interaktiva modeller är föredrag där diskussioner tillåts, ett personligt möte ansikte mot ansikte och seminarium.
Interaktiva modeller har låg kapacitet, vilket är ett problem om sändaren vill nå ut till ett stort antal personer. I de fall, då kraven på minimieffekten är höga samtidigt som den kunskapsmässiga och begreppsliga skillnaden mellan sändaren och mottagaren är stor, finns det ingen annan möjlighet än att använda interaktiva modeller för kunskapsöverföringen. Om linjära modeller används i dessa fall finns det en uppenbar risk att minimieffekterna inte uppnås med följden att de nedlagda resurserna blir mer eller mindre bortkastade.

Deltagande kunskapsöverföringsmodeller

En ytterlighetsform av kunskapsöverföring är enligt Persson den deltagande. Här deltar mottagaren i problemlösandet med sändaren. En förutsättning för att detta ska fungera är att mottagaren behärskar sändarens begrepp och att han kunskapsmässigt är nära sändarens kunskapsnivå. Exempel på kunskapsöverföring enligt deltagande modeller är så kallade ”workshops” och mentorskap.
Kapaciteten enligt deltagandemodellen är mycket låg men har i de flesta fall hög effekt, och kan vara motiverade när kraven på minimieffekten är särskilt höga. Persson pekar på en annan fördel nämligen att samverkan mellan sändare och mottagaren möjliggör att även sändaren kan tillgodogöra sig ytterligare lärdom utifrån mottagarens respons.

Exempel på överföring

Tradition är ett exempel på de redan nämnda interaktiva och deltagande modellerna. I vardagen används ordet ”tradition” ibland liktydigt med ”vana”. Som exempel att det blivit tradition att se ”Kalle Anka och hans vänner” på julafton. Begreppet kan också ses som en personlig kontakt genom vilken den äldre (läs: mer erfarna) generationens kunskap flyter över till den yngre (läs: mindre erfarna). Olika sätt att överföra kunskap genom tradition är bland annat att imitera mästaren, kopiera mästarens verk, lösa problem gemensamt med mästaren. I dessa fall innebär det att lärlingen får se mäster själv sätta in sin fulla förmåga för att lösa problemen.
Företaget SCA i Mölndal använder sig varje år av en annan slags deltagande kommunikation. De genomför en mässa där varje avdelning representeras i en monter av de anställda. Alla avdelningar och medarbetare tar själva fram material och presenterar sig på ett så intressant sätt som möjligt för de övriga på arbetsplatsen. Bengt Johansson, informationsansvarig på SCA, förklarar att detta är ett bra sätt att lära känna övriga avdelningar på företaget och att skapa en vi-känsla på företaget.

Kunskapsutveckling – Intellektuellt kapital

Är det värt någonting att satsa på kunskapsutveckling? Visst personalen får lära sig lite mer men kan man verkligen säga att det gynnar företaget på lång sikt? Finns det någon koppling mellan personalutveckling och företagets vinst?
Känner du igen frågorna? Många ser inte sambandet mellan kunskap, personalutveckling och företagets framgång. Anders Blomé skriver om detta i boken ”Kunskapsföretaget – Kort och brett” från 2000. Han menar att personalens utveckling faktiskt har en direkt påverkan på företagets börsvärde.
Låt oss ta det från början och titta närmre på Blomés tankar kring kunskap och investering i personalen. Han börjar med att ställa frågan om vad det är som gör att börsvärdet av ett företag är så mycket större än de synliga tillgångarna. Varför börsvärdet kan vara 25 miljarder vid ett visst tillfälle när substansvärdet som redovisas bara är 2 miljarder. Svaret på denna frågeställning kretsar kring begreppet intellektuellt kapital.
Ett företags intellektuella kapital delas in i humankapital, strukturkapital och kundkapital enligt figuren nedan. Begreppet kundkapital är ett särskilt viktigt begrepp. Det kan definieras som värdet av pågående och framtida affärsrelationer och dess storlek kan ses som ett mått på förtroendet för företaget. Kundkapitalet avspeglar då ett förväntat värde på kunskapsföretagets förmåga att leverera nytta för kunden.

Humankapitalet motsvarar knappt 50 procent av företagets totala intellektuella kapital och struktur- och kundkapitalet drygt 50 procent. Blomé förklarar sambanden mellan de olika kapitalen i följande citat.

”Humankapitalet representerar de anställda och deras kompetens och acceptans av den ledningsfilosofi som gäller. Strukturkapitalet byggs upp med hjälp av dokumenterade ledningsfilosofier, processer och databaser (…). Kundkapitalet, eller förtroendekapitalet, skulle då kunna representera ett mått på kunskapsföretagets förmåga att utveckla kundbasen och göra affärer.” (Blomé, 2000)

Blomé menar vidare att sambandet mellan de olika kapitalen också kan beskrivas som att humankapitalet använder strukturkapitalet för att bygga kundkapitalet. I mötet med kunden omvandlas det intellektuella kapitalet till nytta för kunden och intäkter för leverantören (se figuren nedan). Detta leder till att värdet och storleken på kundkapitalet och det finansiella kapitalet förändras. Ökad kundnytta innebär ett ökat kundkapital.

Åter till frågan om hur börsvärdet kan vara så mycket större än substansvärdet. Som man kanske kan ana så är human-, struktur- och kundkapitalet tillsammans helt enkelt skillnaden mellan substansvärdet och börsvärdet (se figuren nedan). Ett företag med stort intellektuellt kapital skapar större intäkter och nytta för sina kunder varför företagets kundkapital värderas högre. Desto högre intellektuellt kapital, desto högre börsvärde. Alla som känner till hur börsen värderar företag känner till att kurser kan förändras av icke-substantiella rykten och pressmeddelanden.

Detta kapitels inledande fråga om det är värt att satsa på kunskapsutveckling har förhoppningsvis fått sitt svar efter denna genomgång av Blomés tankar kring kunskap och kunskapsföretag. Kan vissa företags låga prioritering av kunskapsbehandling och dokumentering bero på att de inte har insett att humankapitalet, de anställdas kunskap, faktiskt har inverkan på lönsamheten och börsvärdet? Är det inte självklart att ett starkt humankapital lättare bygger ett starkt kundkapital? Kan vetskapen om humankapitalets intima koppling till börsvärdet få konsekvenser för hur företagsledningar ser på sin kunskapshantering?

Har ni problem med er kunskapshantering?
Kontakta Ennoble!
Detta dokument i pdf-format